5月15日，黄仁勋出现在北京南锣鼓巷一家叫“方砖厂69号”的炸酱面馆。他点了一碗面，吃完，顺手给了好评。
此后十天，这家店在各平台新增评论数百条，有人专程飞来打卡，有人排队三小时只为在同一张桌子前拍一张照。据《新立场》统计，黄仁勋到访后十天，店铺在“某点评”新增超过52条评论；而高德扫街榜同期新增打卡评论只有11条。
在事件最火的5月15日当天，“某书”上一个综合热度最高的视频笔记，其点赞、收藏和评论的总互动量就超过了7000次。其AI助手总结，在5月15日至25日这11天里，“某书”上关于“方砖厂69号炸酱面馆 黄仁勋”的帖子，其数量级至少在数千条。
同一时间段，同一家店，同样是黄仁勋的到访带来的热度，“某点评”“某书”的转化效果远高于扫街榜。这个对比，比任何宣传文案都更直接地说明了扫街榜当下的处境。
从账面数字看，扫街榜的成绩足以写进阿里的年报。上线23天，用户破4亿；上线100天，用户突破6.6亿。高德CEO郭宁在今年1月的发布会上公布这组数字时，语气里有掩不住的振奋。但紧接着，QuestMobile的数据给了另一个判断：83%的高德用户仍然把这个App定义为“导航工具”，而非生活服务平台。流量进来了，心智没有跟上。
扫街榜是阿里到店业务迄今最正式的一次表态。CFO徐宏曾公开表示，阿里要花两到三年时间把服务业搬到平台，撬动一个十万亿以上的“新型服务业电商”市场；高德在这个过程中被寄予厚望，要“培育成一个可以比肩淘宝的线下入口”。2026年1月，吴泳铭在新年家书中将扫街榜与淘宝闪购、千问App并列为2025年三大亮点。
近10亿月活，6.6亿扫街榜用户，九个月过去，在阿里本地生活的核心叙事里，高德扫街榜依然查无此人。这无关产品好坏，甚至不是战略方向的问题。扫街榜面对的，是阿里集团二十年来始终面对的一道结构性困境：每当本地生活到店业务需要全集团最重的资源配套时，集团的资源永远在去往另一个更重要的战场。
5月20日阿里发布的最新股东信把这个优先级说得足够清楚：未来五年，阿里将把“AI+云”作为新的核心增长动力，目标是推动包含MaaS在内的云和AI商业化收入突破1000亿美元，约合6900亿元。为实现这一目标，阿里未来AI基建投入规模甚至将远超此前承诺的3800亿元。
也就是说，在集团层面，最重的资金、技术、组织和管理注意力，正在被明确投向AI与云计算。本地生活到店业务即便拥有近10亿月活入口和6.6亿扫街榜用户，也很难在这样的资源分配格局中成为真正的主战场。
市场时机的滞后，叠加内部资源优先级的周期性漂移，让扫街榜拥有了一个战略级故事，却没有获得与之匹配的战略级位置。
第一章：所有“其他业务”的真实含义
据《晚点LatePost》报道，2025年6月底，郭宁主动向集团管理层申请，才拿到了扫街榜的立项许可。
一个月活近10亿的平台，一号位需要主动申请，才能启动一个被寄予厚望的战略产品。项目由郭宁直接挂帅，团队不到100人，在C4楼封闭开发。几个月后，千问App在同一栋楼的三四层铺开，从北京、广东紧急调入上百名工程师。同一栋楼，但两个项目背后可以动员的组织资源，不在一个量级。
扫街榜在当前阿里架构中的真实位置，决定了它能触及的资源上限。而这个上限，从立项第一天起就已经写进了组织逻辑里。2025年的架构调整中，高德从“生活服务板块”被划出，与钉钉、优酷、盒马并列，归入“所有其他业务”。这个在阿里的历史上算不上荣耀的位置。
而在阿里将“AI驱动”作为核心战略关键词的2025至2026年，高德的语音播报、商家服务等核心功能均为自研，未与阿里系AI资源形成有效联动，这一点在外部几乎没有引发关注，但在内部是另一个无声的信号。与之相对应的，据报道，管理层对淘宝闪购的明确表态是“三年内不要有亏损的负担”，并鼓励团队“继续大胆做闪购”。
郭宁是典型的“老高德”，在高德被阿里收购前就已加入。2024年俞永福交棒后，郭宁接任CEO，刘振飞接任董事长。有媒体曾采访高德内部人士，对方认为刘振飞是“发言人”，真正的实权在郭宁手中。但郭宁手里的“实权”有一条隐形的边界：阿里明确表示高德不会并入淘宝，扫街榜项目淘宝自始至终没有参与。表述上似乎是在保护高德的独立性，但结构上的含义只有一个：扫街榜无法调动蒋凡电商体系内的核心资源。
蒋凡和淘宝闪购的缺席，在用户侧最直接的表现是交易链路的断点。据报道，高德上线团购业务后，部分供给来自淘宝闪购，但闪购的配送网络与高德本地生活服务并未充分打通。用户从“看到扫街榜推荐”到“完成下单享受履约”的路径，存在明显的中断。
一个主打“真实到店体验”的榜单，如果只能完成发现和推荐，却不能把交易、配送、售后和复购接起来，就很难与美团、大众点评、抖音团购等已经具备完整交易链路的平台正面竞争。扫街榜带来了用户，却留不住交易；增加了流量，却无法沉淀平台资产。每一个被扫街榜推荐出去、最终在美团完成下单的用户，都在帮竞争对手建立数据壁垒。
这个断点不是郭宁造成的，也不是扫街榜独有的问题。阿里在本地生活到店赛道上的每一次起势，都遵循同样的结构：高层背书、资源入场、链路断裂、转交下一任。口碑从2006年被纳入阿里体系，历经淘宝、支付宝、饿了么、高德四个阶段，每一次迁移都被寄予“这次会不同”的期待。
第二章：同一道题，阿里做了六次
扫街榜继承的不是一片空白市场，而是一道被阿里反复转交、从未真正解开的旧题。理解这个判断，需要把时间拨回到二十年前。
2006年，阿里注资口碑网，开始了在本地生活赛道上的第一次入场。两年后，口碑正式纳入阿里体系，先后并入雅虎中国、淘宝。但到2011年，口碑网暂停对外宣传。表面原因是移动互联网尚未成熟，更深层的原因是，当时阿里的战略中心是为IPO建立收入叙事，本地生活是一个需要长期亏损容忍的业务，与集团优先级不符。
第二轮冲锋发生在2012至2013年，移动互联网浪潮到来，美团、大众点评、饿了么相继崛起，O2O成了资本市场最热的叙事。阿里于2013年9月上线“来往”，同时在年底推出“淘点点”主打餐饮O2O，二者与手机淘宝并称阿里无线三大主力业务。这一轮的特征是多线作战、优先级分散：既要用来往防守微信对社交的渗透，又要用淘点点切入餐饮到店。
2015年6月，阿里与蚂蚁金服各出资30亿，合资60亿重启“口碑”，口号依然宏大：要做商家数字化经营平台。彼时美团和大众点评已合并，饿了么在到家市场站稳了脚跟，口碑试图在竞争格局已定的市场里找到属于自己的位置，最终没有成功。2018年4月，阿里将饿了么与口碑合并，成立本地生活服务公司，获得来自阿里、软银等超过30亿美元注资。
当然，这道合并题并没有解决盈利问题。
阿里FY2022至FY2024，本地消费者服务收入从448亿元增长至598亿元，但同期调整后EBITA分别亏损200亿、131亿、98亿元。三年收入增加近150亿，最终只是收窄了亏损，且亏损收窄的主要驱动是到家业务的效率改善，而非到店业务的盈利贡献。
在高德本地生活的发展里，俞永福是一个无法绕过的名字。他接管高德时做的第一件事，是叫停O2O业务，让高德回归地图和导航的核心。这个决定让高德DAU从2015年的3000万增长到2021年的1亿以上，稳坐行业第一。克制，是他赢得导航战的核心武器。
克制之外，俞永福也曾为高德争取到一种今天并不常见的组织条件。据彼时的报道，高德曾向集团申请成立“阿里巴巴—高德创新经济特区”，在三年周期内拥有相对独立的组织文化和业务打法，并与集团签下“三年实现2亿日活用户”的协议。集团不额外给予资本支持，高德自行承担新业务探索成本。
新浪财经报道，高德为此成立百人项目小组，团队成员中不少已经是阿里P9级别，并设定业绩对赌。目标、边界、代价和回报都被提前写清楚，项目因此获得了一种明确的压强。这种压强，后来成为高德增长故事里容易被忽略的一部分。
一个工具型App要穿透用户心智，往往需要的不只是入口和流量，还需要一个能在集团体系内争取空间、承担结果的人，扫街榜今天面对的是同一道题，只是它拥有的组织条件，已经很难和当年相比。
到了2021年，阿里又将高德、本地生活和飞猪整合为生活服务板块，由俞永福统一负责。他在品牌发布会上宣布高德向“出门好生活开放服务平台”转型升级，强调“一张地图承载衣食住行”；年底的投资者大会上，他又阐述了高德从“我在哪、怎么去”到“我去哪”的战略进化三段论。
这套叙事逻辑上完整且清晰，但有一个被低估的执行障碍：他2016年带领高德打赢导航战，靠的恰恰是克制，是专注LBS数据和导航体验、不做O2O。当他开始推动高德向“去哪”扩张，本质上是要求一个建立在“用完即走”效率心智上的产品，去承接需要用户长时间停留、反复比较的消费决策场景，这是两种完全不同的产品逻辑。
2025年，高德CEO郭宁立项扫街榜，就像是同一个故事的第六次重讲，载体从口碑换成了榜单，从淘点点换成了导航数据，但底层的命题没有变：如何让阿里在本地生活到店场景里建立可持续的用户心智和商业闭环？
但答案所需要的条件，在阿里内部始终没有同时成立过。
第三章：扫街榜的困境，阿里的旧疾
扫街榜没有拿到如同淘宝闪购一样的“三年不算账”许可证。在阿里当前的组织架构下，被归入“所有其他业务”的产品面临一条不成文的逻辑：要么证明自己有独立商业价值，要么接受被整合或出售的命运。
这意味着扫街榜必须同时证明两件事：榜单对用户有价值，以及高德能独立跑通到店商业模式。它必须在交易转化、商家供给、用户复访、商业变现之间找到一个可以自我循环的闭环。
扫街榜的核心差异化是“导航数据驱动的真实到访排名”。一个用户导航到了某家餐厅，在门口停留了足够的时间，后来又多次来访，这组数据构成了一种不同于评论刷量、不同于商家付费推广的“行为真实性”。GPS数据造假成本高，多人同行在高德可以产生多次数据交叉验证，这些都是扫街榜方法论的真实优势。
但行为数据本身有一个不可忽视的解释边界。用户导航抵达，可能因为门口停车方便；停留时间长，可能是等位队伍太长；复购到访，可能是因为公司就在附近。将物理事实直接解读为心理判断，在餐饮这种体验型消费场景中是一个根本性的逻辑跳跃。
米其林美食指南是最好的参照系。米其林最初由轮胎公司推出，逻辑是鼓励人们多开车出门，这与高德用导航数据评定美食的出发点高度相似。但米其林从第一天起就意识到，“开车到达”和“值得开车去”是两件不同的事，所以它用匿名评审实地多次探店、自付餐费打分来解决后者。
高德扫街榜目前可以可靠地证明前者，它在方法论层面距离后者，还有一段需要人工介入才能跨越的距离。
方法论的局限，或许还有机会通过引入人工评审来弥补。但扫街榜面临的第二道约束，来自郭宁承诺的“永不商业化”。这个表态强化了榜单的公信力，却同时压缩了自身的变现空间。
对一个到店榜单产品而言，商业化从来不是简单地把流量卖给商家。它需要在用户信任、商家经营诉求和平台收入之间找到平衡：既要让商家愿意投入，也要让用户相信榜单结果没有被付费意愿改写。
扫街榜的特殊之处在于，它从一开始就把“真实到访”和“永不商业化”绑定在一起，等于主动放弃了最直接的榜单变现路径。这让它获得了更强的公信力，也承担了更重的商业压力。使扫街榜被用户相信的东西，恰恰也是限制它独立变现的东西。
扫街榜站在这条时间线的末端。它比口碑2.0拥有更真实的数据方法论，比淘点点拥有更高的导航流量基底，比2021年俞永福的“出门好生活”愿景拥有更具体的产品形态。
这些都是真实的进步。但它面对的组织限制，和历次前辈高度相似：发起者的资源权限无法触及最关键的配套，交易链路的打通需要跨越事业群的深度协同，而集团当前的资源正在向两个明确的核心战场集中。
阿里CFO徐宏说，阿里要花两到三年时间把服务业搬上平台。这句话的前提是主导这件事的人，要有调动全集团资源的权限。目前，真正有这个权限的人叫蒋凡，而他正在打另一场仗。
而对于高德来说，距离“所有其他业务”这个分类最近的出口，历史上只有两个：一个是证明自己足够重要，被纳入主战场；另一个是被卖掉，或者关掉。口碑走过了全部这段路，用了十七年。
阿里内部会在多久之后重新审视扫街榜，没有人能说清楚。
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